정년 연장 및 폐지가 기업 생산성과 인력 구조에 미치는 영향: 기업의 연공서열 폐지, 직무급 도입 등 인사 시스템 변화와 고령 인력 활용 방안.

“정년 연장 및 폐지” 도입 배경과 기업 선택의 기로

요즘 기업들 사이에서 정년을 ‘정년연장’할지, ‘폐지’할지 고민이 많아요. 특히 고령화 사회가 빠르게 진행되면서 “60세면 끝?” 이라는 시대 흐름 자체가 뒤집히는 느낌이 들더라고요. 저도 얼마 전 회사 선배가 정년 58세였던 시절을 얘기할 때 “너랑 나이 차이도 얼마 안 나는데 벌써 퇴직이라니, 이게 말이 돼?”라며 씁쓸해하는 표정을 본 적 있어요. 그래서 요즘 대기업뿐 아니라 중소기업도 ‘정년 연장’, ‘계약직 전환’, ‘직무급제 도입’ 같은 시도들을 흔하게 볼 수 있고, 이걸 통해 기업 조직 운영 방식도 바꾸려는 흐름이 확실히 확산되고 있어요.

사회 구조 자체가 바뀌는 지금, 기업이 아무것도 안 하면 인력 구조도 조직 문화도 정체될 테니까요. 그런데 정년 관련 제도 변화는 단순히 법정 나이를 늘리고, 직원을 오래 붙잡아 두는 게 아니라, 그 뒤에 어떤 인사 정책(▶연공서열 폐지, ▶직무급 도입) 같은 시스템 개혁이 따라와야 진짜 효과를 낼 수 있다는 얘기가 많아요. 정년만 늘리고 시스템이 그대로라면 ‘늙은 톱니바퀴’를 더 오래 돌리는 꼴이라는 거죠. 이런 고민들이 기업마다 중앙 회의실에서 뜨겁게 고민되더라고요.

정년 연장 및 폐지가 기업 생산성과 인력 구조에 미치는 영향

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“연공서열권 폐지”와 역량 중심 조직 전환

두 번째 포인트는 바로 ‘연공서열 폐지’예요. 그동안 우리 기업들은 나이, 연공기간, 학연 등 기준에 맞춰 승진 및 연봉을 매기던 방식이었죠. 그런데 요즘엔 “경력 20년 vs 실력 있는 35세” 경쟁 구도가 뚜렷해지면서, 기업들도 자연스럽게 ‘실력·성과 중심 직무급제’로 가야 한다는 시각이 확산되고 있어요.

실제 사례로, 한 중견 제조업체에서는 연공서열을 없애고, 고령 직원은 퇴직이 아닌 ‘파트타임 전문 컨설턴트’ 직군으로 재계약할 수 있게 했대요. 이 분은 30년 넘게 노하우를 쌓으신 기술자로서 후배에게 가르치는 것만 해도 생산성 차원이 아니라 회사 문화 유지에 큰 도움이 된다고 들었죠. 근데 그 전에는 퇴직하고 나면 회사 떠나야 하는 규정 때문에 아쉬웠대요. 이런 제도 변화 덕에 “나를 필요로 하는 구석이 있구나”라는 보람과 안정감이 생기셨다고 해요. 직원한테도, 회사한테도 모두 윈윈이겠죠?

그리고 이 변화는 인사 시스템 전체를 본질적으로 바꾸는 거예요. 연봉이 나이로 정해지지 않고, 직무에 맞춰 실적과 책임 단위로 정해진다면 직원들도 “이 부문에서 전문성을 키워야겠다”는 동기부여가 더 확실해지니까요. 고령 직원은 물 흐르는 듯 자연스럽게 짐 덜고, 후배 직원에게 리더십 전달하며 조직 전반의 생산성도 높아지게 되는 거죠.

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“직무급 도입”의 실제 효과와 고령 인력 활용

이제 ‘직무급’에 대해 조금 더 깊이 들어가 볼게요. 직무급은 근무 연수나 연령이 아니라, 맡은 역할, 책임, 역량 수준에 따라 보상을 매기는 방식이죠. 이 제도를 도입한 A기업 사례가 있어요. 이곳에서 정년이 60세에서 65세로 연장된 이후에도, 기존 연봉제에서 직무급제로 넘어가면서 “병풍 직원”이 아니라 “보탬이 되는 조언자”로서 재계약 기회가 생겼다고 하더라고요.

이 분은 “오래 있었지만 사실 예전처럼 체력으로 일하진 못해요. 대신 제가 아는 기술 자료나 협상 경험 같은 거 던지면, 젊은 직원들이 목을 빼고 배우러 옵니다”며 뿌듯해하시더라고요. 직무급제가 제대로 정착되면 고령 직원은 단순히 일자리를 잃지 않는 게 아니라, 회사 안에서 ‘역할 있는 존재’로 남게 되는 거죠. 이게 생산성 측면에서 굉장히 큰 차이더라고요.

반대로 시스템이 없는 상태에서 정년만 연장하면, 그냥 나이만 먹은 직원이 기간만 늘어나는 꼴이라 회사 입장에서도 손해이고, 직원 입장에서는 축 처진 퇴직 대기자처럼 느껴질 수 있겠죠. 그래서 직무급 도입과 결합한 정년 연장은 정말 논리적인 시너지 전략이에요.

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“고령 인력 활용 전략”과 인프라 혁신 방향

마지막으로는 ‘고령 인력 활용’과 관련한 인프라·제도 혁신 방면을 다뤄볼게요. 제 생각에는 기업이 장기적으로 고령 인력을 활용하려면 세 가지 관점으로 풀어야 한다고 봐요.

첫째, 교육·재교육 인프라죠. 실무형 재교육이나 직무 전환 교육이 있어야 나이 든 직원도 새로운 직무를 이어갈 수 있어요. 예를 들어, A기업은 시니어 리스킬 프로그램을 도입해서, 이전엔 테스트 업무만 하던 분이 간단한 데이터 분석까지 하는 수준으로 업스킬 업한 사례가 있다고 들었어요. 둘째로는 멘토-멘티 매칭 체계예요. 고령 직원이 멘토가 되어 후배에게 특정 기술·업무 지식을 직접 전수하는 프로그램을 구체적으로 갖춘 기업들이 생기고 있더라고요. 이런 체계는 조직 내 지식 전수와 세대 간 연결을 훨씬 촘촘하게 만들어주죠.

셋째로는 고령자 친화적 근무 환경 구축이에요. 자율 근무 시간, 재택 근무 옵션, 육체적 부담을 줄이는 설비, 조정 가능한 업무 강도 등으로 구성되죠. 예를 들어, 어떤 금융기관은 고령 직원을 위한 ‘조정 가능한 상담 콜 수’ 시스템을 도입했대요. 부담스러운 시간을 줄이고, 본인이 가장 편한 페이스로 업무할 수 있게 한 거죠.

결국 정년 연장이나 폐지 이런 제도 변화만으로는 안 되고, 직무급·실력 중심 인사 체계와 맞물린 복합적인 시스템 구축이 필요해요. 또 정부 차원에서 고령자 고용 장려금이나 멘토링 지원 정도는 있어야 보다 체계적인 전환이 가능하겠죠. 이렇게 하면 고령 인력은 단순 고령자가 아니라, ‘회사에 경험과 가치를 더하는 핵심 인재’로 거듭날 수 있다 보더라고요.

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정리하자면,

• 정년 연장이나 폐지 등 제도 변화는 시대 흐름이고,
• 연공서열 폐지와 직무급 도입 같은 인사 시스템 개혁과 함께 할 때 비로소 효과가 있고,
• 고령 인력 활용을 적극적으로 지원하는 교육·멘토·근무 환경 인프라도 필수적인 조건이고,
• 결과적으로 기업은 고령 직원의 경험과 노하우를 생산성으로 전환할 수 있고, 직원은 자존감과 안정감을 유지할 수 있는 윈윈 구조가 만들어지더라고요.

이 모든 변화가 유기적으로 결합할 때 ‘정년이 곧 은퇴를 의미하는 시대’가 아니라, ‘회사는 경험을 담은 가치를 품는 곳’으로 바뀌지 않을까, 그런 희망이 들더라고요.